Los ecosistemas empresariales

Los ecosistemas empresariales

Los ecosistemas empresariales se están poniendo de moda. Para embarcarse en una correcta configuración de una estrategia de ecosistema, los líderes deben abordar preguntas clave, en las que se incluyen:

  • ¿Cómo puede ayudar a otras empresas a crear valor?
  • ¿Qué papel debe desempeñar?
  • ¿Cómo puede adaptarse su organización?

Sin embargo, estas preguntas solo nos llevan a la línea de partida. Para ejecutar una estrategia de ecosistema, también debe comprender cómo hacer que un ecosistema funcione; en particular, esto significa no solo ofrecer una propuesta de valor transparente sino también hacer el trabajo duro, el de negociar acuerdos de asociación atractivos y garantizar la captura de valor. Estas dos fuerzas aparentemente opuestas, pero interconectadas, forman el Yin y el Yang del éxito del ecosistema.

El Yang de los ecosistemas

Todos los ecosistemas exitosos tienen un Yang fuerte, una propuesta de valor que se basa en integrar a la perfección varios servicios para un cliente.

Servicios móviles

Consideremos a Tencent, cuya plataforma WeChat cierra la brecha entre la vida de los suscriptores móviles chinos y sus actividades, desde las redes sociales hasta los pagos.

En Europa, Tencent creó WeChatGo , que proporciona una tarjeta SIM de prepago que ahorra a los clientes chinos los costosos precios de roaming, pero también ofrece una interfaz que conecta a los turistas chinos con tiendas, museos y atracciones locales. Les ofrece descuentos en la aplicación y ofrece una experiencia perfecta e intuitiva.

Servicios automovilísticos

Otro ejemplo es el BlueLink de Hyundai, que permite a los propietarios de Hyundai administrar sus automóviles con sus teléfonos móviles. A través del ecosistema BlueLink, los propietarios pueden lavar su automóvil o pedir que se entreguen los alimentos en su maletero mientras se encuentra en un estacionamiento.

Servicios aseguradores

Luego está PingAn, la compañía de seguros más valiosa del mundo. Su fortaleza actual se basa en parte en su paso a la atención médica a través de Good Doctor, en el que confían 300 millones de clientes chinos para ayudarlos a administrar su atención médica.

En Europa, Babylon Health , una empresa emprendedora más pequeña, ofrece de manera similar un acceso continuo a los servicios de atención médica, integrando diagnósticos de IA, enlaces a proveedores de atención médica y servicios de farmacia.

 

En todos estos casos, los ecosistemas —grupos de empresas vinculadas por un orquestador— proporcionan una solución nueva, integrada y centrada en el cliente. No es solo un paquete de “lo que hacemos”, impuesto al cliente. Se trata de lo que los consumidores realmente necesitan.

El Yin de los ecosistemas

Para respaldar esta simplicidad para el cliente se encuentra un desafío menos visible, pero de importancia crítica de una planificación estratégica cuidadosa: el Yin de los ecosistemas.

Esto se refiere a construir la red de relaciones estratégicamente calculadas que hacen que un ecosistema funcione.

Servicios móviles

Cuando Tencent estableció WeChatGo en Europa, contrató a KPN, el operador de telecomunicaciones holandés, para obtener tarjetas SIM europeas de prepago que Tencent podría enviar a los turistas chinos incluso antes de que se subieran a un avión.

Luego, Tencent construyó una plataforma completa alrededor de KPN, negociando acuerdos con minoristas y atracciones europeas para hacer que su oferta sea realmente valiosa, tanto para los turistas chinos como para aquellos que deseaban servirlos.

Servicios aseguradores

Mientras tanto, PingAn tiene un conjunto complejo de relaciones con los proveedores del hospital: posee solo unos pocos, y negocia acuerdos de colaboración, comparte ingresos y crea plantillas de colaboración estandarizadas para el resto.

Del mismo modo, el éxito de BabylonHealth en Europa se basa no solo en su experiencia de usuario intuitiva, sino también en las relaciones estratégicas.

Requisitos que deben cumplir los ecosistemas

Esta red de relaciones requiere sectores, países y modos de participación. Obliga a los participantes del ecosistema a compartir ingresos, por lo general, comenzando con ingresos muy bajos o incluso negativos, pero a medida que el ecosistema gana clientes, y va ganando cuota de mercado, los beneficios se irán incrementando.

El éxito de un ecosistema a menudo depende de múltiples acuerdos como el de reparto de ingresos, empresas conjuntas, participación minoritaria o mayoritaria y fusiones y adquisiciones. Exige un fuerte enfoque en los KPI internos dentro de las organizaciones que participan en los ecosistemas, para garantizar la alineación estratégica.

Por supuesto, las empresas no pueden simplemente construir un sistema que beneficie a los clientes y se asocie con los socios. El orquestador también debe obtener algún valor, tarde o temprano. Algunos ecosistemas generan efectivo. Otros confían en construir el éxito futuro al aumentar la fidelidad del cliente, facilitar el crecimiento.

Pero, en última instancia, todos los ecosistemas deben crear un valor tangible para el participante, un requisito que puede olvidarse en un mundo donde los fondos fluyen libremente.

Ejemplo concreto: la empresa WeWork

Si tenemos en cuenta que la empresa WeWork, dedicada al trabajo espacial de trabajo conjunto, que irrumpió en el centro de atención con gran dinamismo y emoción, ofreciendo una propuesta atractiva (Yang) para sus inquilinos y atrayendo socios para proporcionar servicios comunitarios, de apoyo complementarios.

Un gran problema es que su estrategia de ecosistema y modelo de negocio (Yin) siguen sin estar claros. Si bien WeWork puede crear claramente un crecimiento, su capacidad para impulsar un flujo de caja positivo en el futuro es incierta.

La emoción del cliente y el complemento o la aceptación, por desgracia, aunque son necesarios, no suficientes.

Los desequilibrios entre el Yin y el Yang

Este desequilibrio surge porque estamos extrayendo lecciones equivocadas sobre lo que hace que los ecosistemas funcionen. Algunas plataformas atípicas, como Google o Facebook, pueden imponer un bloqueo tan poderoso que una vez que un ecosistema alcanza una masa crítica, los participantes puede gobernarlo como lo desee.

Pueden cobrar lo que quieran y convertir los ecosistemas en grandes fuentes de ingresos. En otras palabras, una propuesta de valor atractiva para el cliente (Yang) es suficiente para asegurar la emoción de los colaboradores y el poder sobre los clientes finales. Yang, en estos pocos casos, asegura a Yin e impulsa el éxito empresarial.

Otras formas de funcionamiento

Sin embargo, la mayoría de los ecosistemas no funcionan de esa manera. Uber está descubriendo esto de la manera difícil, con un crecimiento que genera pérdidas y no se vislumbra un final.

Los conductores no son constantes, no están ligados a su puesto de trabajo. Es por eso que Uber, emulando a Grab, se está ampliando, pasando a la entrega de alimentos, el transporte y el estilo de vida.

Al hacerlo, está tratando de mejorar su propuesta de valor (Yang) ofreciendo a los clientes más valor y convirtiéndose en una súper aplicación. Sin embargo, también está tratando de reconstruir su estrategia de ecosistema y su enfoque de captura de valor (Yin), con la esperanza de fortalecer el bloqueo de los clientes y mejorar sus márgenes mediante la ampliación. Un movimiento audaz, que promete grandes beneficios.

Gran futuro por delante

A medida que el mundo de los ecosistemas madure, descubriremos impresionantes historias de éxito y espectaculares fracasos.

Es hora de una nueva filosofía de elaboración de estrategias: una estrategia de ecosistema exitosa significa dar forma a un Yin que coincida con su Yang.

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